Hace poco conversaba con una persona cercana - del mundo techie - y le comencé a hablar de Product Strategy o Estrategia de Producto y me dijo - “¿Cómo así? ¿Y tu como Product Manager haces eso? ... ¿Los PMs hacen eso?” .

Me sorprendí que - con todo lo que he compartido acerca de mi trabajo y todo lo que ha trabajado dentro del mundo Tech - nunca se hizo la idea de que los PMs hacemos Estrategia de Producto.

Entonces me entró la curiosidad y le pregunté "¿Entonces quién crees que lo hace?" Y su respuesta fue amplia: desde "en las empresas y startups de Latam no se hace estrategia de Producto o que si se hace un esfuerzo, éste sólo está a cargo del Olimpo (El grupo de C-Levels y Business normalmente alejados de tecnología).

Mi siguiente pregunta fue “¿y por qué crees eso?” Y su respuesta fue: “Es que ellos son los que siempre veo que toman esas decisiones, ya que hablan mucho, presentan bonito y siempre nos muestran métricas pomposas y - pues, honestamente - hablando desde mi lado de la implementación, nunca se puede llevar a cabo eso que ellos llaman estrategia, porque está muy alejada de la realidad, así como todo eso que presentan”.

En parte, lo entiendo porque no vemos con frecuencia a personas del mundo tecnológico en LATAM, hablar de Estrategia de Producto y eso seguramente se da por un tema cultural e histórico, ya que LATAM por muchos años fue y - en algunos casos sigue siendo - una factoría de software conveniente para mercados anglosajones, lo que hizo que nos enfocáramos más en hacer lo que ya otros habían pensado.

Al día de hoy, esto último se puede percibir como un sin-sentido porque sabemos que en Latam tenemos mucho talento capaz de levantar empresas desde cero y llevarlas a límites extraordinarios, sin la necesidad de lineamientos o estrategias que provengan de otros lados, sin el contexto propio del mercado Latinoamericano.

(...)sabemos que en Latam tenemos mucho talento capaz de levantar empresas desde cero y llevarlas a límites extraordinarios, sin la necesidad de lineamientos o estrategias que provengan de otros lados (...)

Esa conversación y la lógica que acabo de comentar me llevó escribir esto, que no es más que una explicación simplificada acerca de cómo pueden convivir ciertos lineamientos estratégicos dentro de una empresa y cómo Producto SI tiene mucho que ver con ese músculo estratégico.

La confusión no es estratégica para Priorizar

Con demasiada frecuencia, los términos "visión", "misión", "estrategia", "objetivos" y "Roadmap" se confunden en una mezcolanza y no llevan a un proceso de Producto claro. Sobre todo si el equipo de Producto no fue quien lideró esas decisiones.

Pero, ¿Y cuándo nos damos cuenta de esto? Tristemente, nos acordamos cuando llegan momentos clave dentro de la empresa, como cuando se debe priorizar.

Cuando llegamos a la priorización es que nos damos cuenta que no podemos hacerlo porque no existe claridad. Es muy difícil o casi imposible tomar decisiones de priorización cuando falta o no está clara la guía - o estrategia - sobre cómo hacerlo.

Este problema no solo afecta la priorización, sino que también afecta otras maneras difíciles de diagnosticar: UX poco clara, mala cultura de equipo o falta de comunicación y coordinación.

Podemos ver que las brechas en la estrategia dificultan la ejecución de los equipos. Esto se traduce en pérdida de oportunidades y un impacto negativo en la moral del equipo. En muchos casos, estos problemas en la ejecución dentro del ciclo de un producto son el síntoma de falta de músculo y cultura estratégica dentro de una empresa.

Podemos ver que las brechas en la estrategia dificultan la ejecución de los equipos. Esto se traduce en pérdida de oportunidades y un impacto negativo en la moral del equipo.

En mis añitos de persona de producto, me ha tocado escuchar - en más de una ocasión - que “No hay tiempo para hacer estrategia” o “el cliente sólo quiere llevar a cabo el diseño, ellos ya tienen la visión” (la triste y clásica historia es que ni siquiera tienen claro lo que quieren hacer) y así, podría pasar mucho rato hablándoles de esos argumentos que - bajo mi perspectiva de Producto - no tienen sentido para ambiciones que buscan éxito a largo plazo.

Y entonces ¿cómo lo hacemos?

Primero es necesario hacer las paces entre áreas y recordar que todos somos parte de un mismo equipo y - habiendo dicho esto - cada área tiene su super-poder que ayudará a la empresa a cumplir su misión. La persona que tenga el rol de CEO debe saber y promover esto, de otra manera, sólo será responsable de una cultura tóxica y un producto con falencias.

Es bueno recordar que - al mismo tiempo que existe estrategia de Producto - debe existir estrategia de Marketing y estrategia de Tecnología. Idealmente estas estrategias deben conversar y ayudarse entre ellas, ya que están debajo de la Estrategia de la empresa que deben hacer posible.

¿Qué es qué?

Yo no les voy a hablar de cómo hacer estrategia de Marketing o de Arquitectura tecnológica. Yo les voy a hablar de lo que va conmigo: la estrategia de la empresa, ligada a la estrategia de Producto.

Comencemos a definir qué es y quiénes son los responsables de estos esfuerzos, tomando en cuenta que ser responsables no significa que se hagan en solitario y sin colaboración; ya que estos procesos son en colaboración de los equipos y líderes que los representan, porque como lo mencioné anteriormente, esto es algo que debe sincronizar con otros equipos que llevarán sus propias estrategias como Marketing y Tecnología.

Misión de la empresa: Cómo la empresa ve el mundo y el cambio que quiere aportar a ese mundo. Responsable: Normalmente CEO a veces con ayuda de sus C-levels o Heads.

Estrategia de la empresa: El plan lógico que tiene para hacer realidad la misión de la empresa completa. Define claramente la secuencia de pasos que su empresa debe tomar y debe tener en cuenta la posición de la empresa en el mercado, las fortalezas únicas y el conjunto de riesgos/supuestos de acuerdo a la situación que se incluyen en el plan. Responsable: Normalmente CEO con ayuda de sus C-levels o Heads.

Estrategia de producto: El plan lógico de cómo el producto ayudará e impulsará su parte de la estrategia de la empresa. Es el conector entre los objetivos de la empresa (su misión y su estrategia) y el trabajo del equipo de Producto (Roadmap y Objetivos del producto). Es un plan rigurosamente lógico y ejecutable. Responsable: Normalmente CPO, Head of Product o Product Manager.

Roadmap (Hoja de Ruta): La secuencia de problemas a resolver para los usuarios o soluciones, que implementan la estrategia del producto. Proporciona un marco reflexivo y pro-activo que los equipos de Producto pueden usar para organizar su trabajo. Un Roadmap bien definido ayuda a los equipos a concentrarse en crear valor a largo plazo para los clientes y la empresa. Responsable: Normalmente CPO, Head of Product o Product Manager en colaboración de Tech Leads y Marketing Leads.

Objetivos del Producto: Lo que buscamos lograr con el producto a nivel de métricas para medir el éxito del mismo. Son los resultados del Roadmap que miden el progreso con respecto a la estrategia del producto. La mayoría de las veces, un objetivo se define como un impacto en una métrica cuantificable. Sin embargo, esto no tiene por qué ser siempre el caso. A veces, la mejor manera de medir el progreso es establecer objetivos para los entregables, como "lanzar un nuevo flujo de login antes del 5 de marzo". Los equipos deben establecer metas que reflejen su comprensión de lo que mueve la aguja en cuanto a la estrategia. Si un equipo no sabe cómo mover una métrica, no debe comprometerse a mover esa métrica. Los objetivos del producto generalmente se establecen trimestralmente y se rastrean semanal o - en algunos casos - diariamente. Responsable: Normalmente CPO, Head of Product o Product Manager en colaboración de Tech Leads y Marketing Leads.

Ahora ya sabes...

Espero que la comprensión de estos esfuerzos te haga pensar que esas palabras de Visión, Misión, Roadmap no están alejadas del día a día de un equipo de Producto y no son palabras al aire, sino que son herramientas para que el equipo esté alineado y pueda agregar valor a los clientes y la empresa.

Ahora, seguro te preguntas ¿Cómo se ve o se hace la Estrategia de Producto? Ese es otro tema y lo dejo para otro artículo con más detalle. Espero que este artículo te haya interesado y puedas comenzar a aplicarlo, socializarlo o exigir la estrategia de Producto en tu empresa.